店長依存の店舗運営を見直し4つの会議で組織体制を再構築
個人の酒屋店から約20年前にディスカウントストアに業態転換した当社は現在、合計9店舗を運営しています。5年前に父から世代交代したときには、運営は各店舗の店長の能力に依存しているような状態でした。店舗間の連携はなく、業務マニュアルや社内規定など明文化されたものもなく、そうした未熟な組織体制が経営の足かせになっていたんです。
「社長業は自分で考えろ」と父から経営を一任されていたので、経営セミナーなどに通って必死に勉強しましたね。そうして自分なりに蓄積してきた経営ノウハウをこの1年でかたちにしている状態です。とくに昨年、経営塾に社員2名と参加したことで現場への浸透が加速しました。
従来は毎月、各店長と個別にミーティングを行い、店ごとの売上目標を確認したり指示を出していました。そのやり方を改め、現在は「経営会議」「戦略会議」「人材育成会議」「マーケティング会議」と4つの会議を設け、組織運営の一切を決定しています。
たとえば店長と個別に話をするのではなく、目標管理シートを運用し、「経営会議」で各店長に売上目標を発表させるようになりました。社員教育も店長任せでしたが、「人材育成会議」のメンバーが中心となって業務マニュアルを作成。店長の裁量によらず全店で同じ作業指示が出せるようになりました。
さらに現在は月に1度、各店長がお互いに店舗を訪問し合い、良い点と悪い点をチェックしてメールで情報共有を図るようにしています。その結果、店長の意識が変わり、店舗間の連携が強化されてきましたね。「1店舗のロスが全店舗のロス」と各店長が考えるようになり、各店で在庫を融通し合うなど、店舗全体での運用効率を意識し始めました。
私は酒屋の人間なのでお酒を売る意識が強かったのですが、この1年でようやくその固定観念から脱却することができました。そこで手始めに生鮮野菜を店内に置き始めたところ、お客様に好評をいただいたことに加え、社員にとっても在庫ロスの意識が強くなりました。商材を増やすことでお客様の利便性につながります。今後は生活雑貨も増やし、お客様に喜んでもらえる店舗の運営をめざしたいですね。
▲4つの会議ではファシリテーター、議案づくり、議事録作成を店長が持ち回りで担当する。社長の福田氏はオブザーバーに徹し、軌道修正が必要な場合のみ発言する。
▲生鮮野菜も置き始めた店内。店長が店舗を訪問し合う際、商品のPOPがついているか、新商品が並んでいるかなどを評価する。必要があれば写真も撮り、社内メールで情報共有して店舗づくりに活かす。
▲業務マニュアルを作成することで全店舗のサービス均一化につながった。また福田社長が社長就任後に従業員と経営理念も作成。社員は全員暗唱できるという。
有限会社南大（酒のたんだ）
代表取締役
福田 真己氏
設立／1955年
従業員数／130名（アルバイト・パート含む）
事業内容／大阪市南部にディスカウントストアを9店舗展開する。お酒に加えて生鮮食品なども販売し、宅配業務も行っている。今後はお客様サービスを充実させるため、生活雑貨の拡充に加え、宅配業務の拡大も視野に入れる。
